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时间传承

  时间既由一个个别具光彩的突破点组合而成，本身又是连绵不断的流淌，价值观和行动都不是灵光一现的顿悟，必然经过体制的保障、时间的磨砺才能成为一家企业的基因。

  企业的行为方式和成就千差万别，理念的形成也并非一蹴而就，我们似乎还没有解决问题：为什么施耐德电气拥有这样的思维和行为方式？这里要引出一个关于时间的概念，它既由一个个别具光彩的突破点组合而成，本身又是连绵不断的流淌，价值观和行动都不是灵光一现的顿悟，必然经过时间的磨砺才和体制的保障，才能成为一家企业不可改变的基因。

  站在当下来看待施耐德电气的历史，发现它的改变是如此之大，这不仅包括产品和管理体系，也有它的文化。施耐德电气从1980年代走向国际化，这30年的历程看上去不短，与自己的历史相比也并不算长，却足以产生新的文化基因。

  施耐德电气中国区人力资源高级副总裁乐海雯，在接受《绿公司》采访时介绍说：“回顾这些年我的经历，是在很多的合资合作项目中发快速发展起来的，也积累了值得自己骄傲的文化，就是我们所说的多元化和包容性，所以集团主席赵国华说，施耐德电气不只是有一个文化，而是在哪个国家，就具有不同特征的文化和行事方式。”

  乐海雯还用一个数字，来证明施耐德电气的骄傲：公司每年都做员工的满意度调查，其中有一个问题：“你是否愿意为施耐德电气的成功，付出你额外的努力？”去年有86%员工的回答是“完全同意”—这个数字几乎每年都是在各项指标中排在最靠前的位置，与公司的经营状况没有必然的联系。

  在漫长的历史中，施耐德电气积累了丰富方法论、管理体系的行事流程。它们保障着企业文化的不间断传承和演进，正是西方现代企业的天然优势。我们无法完全还原整个过程，也无法详细解释由复杂无比的数据和条款，组成的管理流程和考核，作为旁观者，我们可以看到两条互相纠缠的、原则性的做法，在背后起着重要作用。

  一是强调规范、流程和考核，二是强调领导者以身作则。企业文化不是喊两句口号，写在墙上和网站的介绍中，就可以完成的工作，当一些核心原则和理念被确定，它就应该在三个层面被体现和倡导，来标识它的严肃性：首先是领导者的身体力行，其次是制定相应的行事流程，并进行合规把控；第三是管理体系中的考核和奖惩。

  这也是朱海经历过和正在经历的故事，他进入施耐德电气中国管理层时，那里还是老外的天下，当时的中国区总裁不仅为他配备了高于其他领导者的公务车，也毫不吝啬地交给他重要的事项和相应的权力，用来表达公司对本土化的决心。

  现在他已经是施耐德电气全球执行委员会的成员，他职责已经高度强化，既要为当下的经营状况负责，更要为企业文化的传承和长远利益负责，所以，在他的考核细则里，大约有80%的数据，要与后者相关。

  如果一家企业想要拓展公司战略和业务的边际，就应该授予合适的人相应的权力和决策自由，在激发他们创造力的同时，通过流程和奖惩的把控，激发他们的责任感，这是基本的逻辑推演，也是一枚硬币的两面。

  人的生命是有限的，企业的生命却未必如此。对于通常只有30多年发展历史的中国企业而言，自然要经过时间的磨砺才能真正走向成熟。每一家企业都有自己的生长轨迹和与之相关的成就，看待问题的角度也各有不同，但有一点却必须要面对现实：要想创造源于中国的“百年老店”，企业家的冒险精神，与大公司的规范化管理，需要在更高层面上结合，这未必是一代人所能完成的任务。

  柳传志说：历史就像一本书，是一页页装订而成的。从这个角度看待不断中国化的施耐德电气，从这家善意的国际合作者的中国镜像中，阅读激发自身灵感的片段，来装订属于自己的秘密，别有趣味和意义。

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